“Приказы не выполняются”

– Чем Вам понравился данный вопрос?

– Прекрасная тема. Пожалуй, одна из самых актуальных сегодня. И на этот вопрос, к сожалению, нет односложного ответа. И чтобы разобраться в этой теме, почему именно так происходит, действительно, придется капнут достаточно глубоко.

Давайте с вами порассуждаем. Для начала дадим четкое определение приказу. Википедия дает такое описание: приказ – это волевое властное официальное распоряжение руководителя, командира или начальника, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчинёнными.

То есть здесь уже достаточно много всего прописано, что это и волевое, и властное, и официальное, и обязательное для исполнения. И руководитель, который выдает приказ, ожидает, что подчиненный в четко определенный срок принесет ему абсолютно предсказуемый результат. Вообще, с точки зрения человека, который выдает приказ, как мне кажется, сам по себе приказ штука приятная. Ты ЦУ выдал и сидишь ждешь, когда тебе принесут конечный результат, а потом еще и ответственность за невыполнение перекладываешь на исполнителя. Безусловно, эта система эффективна в условиях крайней нехватки времени. Однако, здесь есть много подводных камней. И один из самых важных из них – это люди! Часто непонимание того, как работают элементарные, в том числе психологические, механизмы в голове человека (в менеджменте это называется низкий эмоциональный интеллект) приводит к засилью «приказной» системы управления в компании. Имея большой опыт работы в международных компаниях и наблюдая в СМИ риторику отдельных российских крупных бизнесменов, я предполагаю, что «приказная» система в большей степени присуща российским компаниям.

– Да такое бывает (здесь я с Вами не соглашусь) и в Западных компаниях. Если посмотреть, например, художественные фильмы, то там сплошь и рядом приказы не выполняются, хотя режиссёры и сценаристы возможно преувеличивают. В американских фильмах эта фраза «Ты уволен» звучит регулярно. Виктория Петрова имела в виду, что приказы выполняются, грубо говоря, только у «дураков в головах», а в реальности их надо тщательно готовить. То есть для этого и существует огромная машина HR: и вовлеченность, и правильный отбор людей, и полномочия, и технические средства, и ресурсы финансовые. Скажем, в 43-м году генералу Горбатову поступил приказ форсировать реку Днепр, но он его выполнил через 3 дня, когда это стало возможным, поскольку иначе он бы погубил бы свою армию. Вот примерно так думают и сотрудники, когда им поступает приказ. Так вот, вопрос к Вам как к эксперту, учитывая ваш западный опыт. Если с Вами согласиться, что в реальности такого не бывает, а только в фильмах режиссёры находят такие моменты, что приказы не выполняются. Так вот, что делают в Западных компаниях для того, чтобы такой ситуации не было, чтобы компания работала?

– Безусловно, и в международных компаниях такое тоже случается. Всё зависит от зрелости руководителя, от стадии развития самой компании и, соответственно, от сложившейся корпоративной культуры. И полностью согласна с Викторией, что в реальности исполнение любого решения, назовем его пока «приказом», требует тщательной проработки и вовлечения, как правило, большого количества людей.

Прежде всего, чтобы уйти от негативной окраски и разобраться в сути, давайте уберем негативный окрас слова «приказ». Попробуем заменить его на «решение». То есть руководитель принимает какое-то решение и отдает его на реализацию подчиненным. Так? То есть у нас, по сути, есть два этапа: выработка решения и его реализация. Вот с ними и давайте разбираться.


— Это все в теории, но вот руководители различных компаний продвигают интересную мысль – тему вовлеченности. Они говорят, что, чтобы компания работала, чтобы люди работали, нужны не приказы, а нужно участие людей в подготовке этих решений и приказов. То есть сами подчиненные должны как-бы учувствовать в выработке решений.  Если под словом «решение» понимать слово «приказ».

– Вы говорите абсолютно правильные вещи. Действительно, есть управленческие механизмы, позволяющие добиться максимально эффективного внедрения решений в жизнь. Чтобы разобраться, как именно это работает, давайте все-таки, заменим «приказ» на «решение», и дальше будем уже обсуждать, как на «должно работать» и как это часто «работает» в реальной жизни.

Если разложим процесс на составляющие, то увидим, что он на самом деле состоит из трех этапов: выработка решения, принятие решения и его реализация. А теперь посмотрим, где допускаются типичные ошибки.

Первый этап – это выработка решения. И здесь как раз возникает первый триггер, который разводит «приказы» на те, которые выполняются и которые не выполняются.

Есть объективно простые решения, в рамках выстроенного и хорошо работающего операционного процесса. И с реализацией таких приказов-решений, как мы понимаем, проблемы возникают только в случае халатного отношения со стороны подчиненных, что тоже нельзя снимать со счетов. Именно для того, чтобы такие решения принимались быстро и с минимальными затратами, в компаниях разрабатываются всевозможные регламенты и процедуры, которые, по сути, суммируют уже накопленный компанией опыт: мы пробовали делать по-разному, но эффективней всего получается именно так.

Однако, в современном мире, все больше и больше появляется ситуаций, которые нельзя решить в лоб.  Они требуют непрямолинейного мышления, требуют анализа и взгляда с разных сторон. Если по-хорошему, то, что для этого необходимо? Для этого прежде всего нужны разные люди, которые видят ситуацию с разных сторон (мы же знаем притчу о том, как шесть слепых мудрецов ощупывали слона и у каждого было свое представление об этом животном), люди, которые думают по-разному, люди, которые знают ситуацию изнутри, а не с высоты птичьего полета.

Именно поэтому в своих книгах Адизес говорит о том, что для выработки качественного решения критически важен такой подход как демократия. Но этот способ выработки решения требует от руководителя дополнительных ресурсов, прежде всего времени. Потому что, как только мы сажаем за стол разных людей, нам гарантирован конфликт разных стилей (разная скорость мышления, разная степень конфликтности, разные фокусы при выработке решения). Пытаясь уйти от всех этих конфликтов и сэкономить время, руководитель принимает решение самостоятельно. По факту что происходит в голове руководителя, который раздает приказы? Он этот процесс в своей голове проделывает сам. Гарантирует ли это выработку качественного решения? – Точно нет (держим в уме слона).

Демократия была придумана именно для того, чтобы вырабатывать максимально качественные решения.

Я не говорю про демократический способ принятия решения. Принятие решения, второй этап, – не демократический процесс. Выработка решения должна быть демократическим процессом, чтобы можно было услышать разные мнения. Почему так? Ведь мы привыкли наблюдать, как у нас решение принимается на совещании путем голосования. К чему это приводит? Как вы думаете, кто в итоге будет отвечать за принятое решение? – Никто. Именно поэтому Адизес особенно подчеркивает, что выработка решения – это работа группы, а принятие решения – это ответственность руководителя.

А чтобы реализовывать решения, вообще нужна диктатура. И это диктатура принятых на себя обязательств. Если в процессе выработки решения мы договорились, что решение будет вот такое, или человек, который имеет полномочия принятия решения, после процесса выработки решения, принял вот такое решение, дальше предполагается, что это решение будет выполнено в соответствии с договоренностями. И диктатура нужна для того, чтобы обеспечить диктатуру принятых на себя обязательств.

Именно поэтому Адизес считает, что отвечать за реализацию принятого решения должен руководитель, принявший это решение. В организациях старого формата мы до сих пор можем наблюдать как в приказе, подписанным руководителем, внизу делается приписка «Ответственным за исполнение назначить того-то».

А теперь давайте перейдем ко третьей части – реализации решения и посмотрим, что происходит после издания такого приказа. Что происходит в этот момент?

– человек, который не принимал участия в выработке этого решения может его не разделять? – может. Что нам гарантировано в этом случае? Внутреннее сопротивление, сильно снижающее качество и скорость конечного результата

– сотрудник, которому просто спустили сверху на исполнение приказ (а мы помним, что простых решений сейчас практически не осталось), может воспринимать полученное распоряжение как вырванное из контекста и не связывать его с общим контекстом развития компании. – что мы получаем в этом случае? – Отсутствие осмысленности своей работы, что является критически важным для человека.

– человек может по-своему понять то, что ему сказали? – может. А в организациях, где принято раздавать указы, при этом еще и не принято, как правило, задавать уточняющие вопросы. Что мы получаем? Человек пошел выполнять что-то свое. У каждого человека, за каждым словом может крыться свой контекст. И не задавая вопросы, не уточняя, он идет и выполняет то, что понял и то, как он это понял. Соответственно, как раз здесь у нас возникает очередной разрыв. Руководитель ждет что ему принесут то, что есть у него в голове, а подчиненный ему приносит то, что есть у него в голове.

– у получившего распоряжение сотрудника может еще и не хватать полномочий для реализации полученного распоряжения. В компаниях, с которыми приходилось работать Институту, очень часто есть несоответствие структур ответственности и полномочий. То есть за что отвечает человек, и то на принятие каких решений у него эти полномочия есть. Почему? Потому что полномочия по большому счету — это риски. Даже в очень крупных компаниях руководители предпочитают вниз по системе делегировать слово «нет», потому что при отказе ты сразу автоматически контролируешь все риски и то, что никто ничего лишнего не сделает. А слово «да», как правило, остается на несколько уровней выше того человека, который несет ответственность за определенную зону. И руководители очень часто этого не видят, поскольку это происходит в компании постепенно в процессе её роста. В итоге человек, получая на исполнение определенный приказ, начинает делать кучу дополнительных, ненужных телодвижений, которые очень сильно затягивают процесс. Поэтому эти приказы могут выполняться очень долго.

– у человека также может не быть ресурсов для реализации этих задач. Но это ведь не проблема того, кто выдал этот приказ. Тот, кто выдает приказ, поскольку не ему его реализовывать, о ресурсах не думает вообще.

Вот мы и получаем, что изначальное не самые качественные решения еще и в силу перечисленных причин не реализовываются. Представляете, а если вот эти все факторы они сводятся в одном человеке. Приказ этот никогда не будет реализован.

В МТС Банке недавно создали команду (AGILE) для разработки и запуска новых банковских продуктов в супер-нереальные сроки – 12 часов). В неё включили бизнесменов, программистов, администраторов и т.д. (почти как в раскрытии кода «Энигма» в Англии, где и игроков в покер включали, и математиков). Приказов там точно не будет?

– Прекрасный кейс, демонстрирующий, как перечисленные мною принципы работают в жизни. Браво HRкоманде МТС банка! Давайте разберем, что они сделали с управленческой точки зрения.

Во-первых, они собрали взаимодополняющие команды, состоящие из разных людей разных специальностей, собрав тем самым всю необходимую экспертизу и различные точки зрения в одном месте. Вот он принцип демократии.

Во-вторых, этим командам дали полномочия.

В-третьих, эти же команды занимались и реализацией тех решений, которые они же и выработали. Поскольку именно они занимались выработкой решений, то они были максимально вовлечены в процесс, понимали, что и зачем они делают и отвечали за реализацию, строго следуя достигнутым договоренностям. Вот он принцип диктатуры., который позволяет реализовывать решения максимально эффективно.

– Тогда давайте перейдем к бирюзовым компаниям. Как-то нам уже попадались несколько очень успешных растущих компаний с численностью примерно около 2000 человек. В подобных бирюзовых компаниях нет даже HR директора, нет приказов, как они это озвучивают. Темпы роста у бирюзовых компаний значительно выше, чем у обычных. Они уступают стар тапам. Но они можно сказать такие большие стар тапы. Это компании новой экономики, в тех отраслях которых раньше не было. В основном цифровая экономика или пластиковые окна, новые ниши на рынке, скажем так. Как вы думаете, как там все происходит без приказов?

– Мне, к сожалению, не довелось работать внутри бирюзовой компании. Поэтому я смогу рассуждать о том, как такие компании работают, базируясь больше на книгах, статьях и кейсах по этой теме.

Насколько я знаю, как раз одним из ключевых принципов работы бирюзовых организаций является вовлечение всех сотрудников в выработку решений и работа на условиях полной ответственности за результат.

Следуя этим принципам, бирюзовые компании добиваются максимального вовлечения сотрудников.

Если мы говорим про новое поколение, они в принципе не приемлют приказов, для них приказ, как красная тряпка для быка, это насилие. Сейчас мы уже не в сталинские времена живем, не в брежневские времена. Люди достаточно много читают, знают, связаны между собой, нас окружает огромное количество информации, и люди привыкают к достаточно независимому суждению, для них уже не важно проработать 25 лет на одном месте, а важно получить опыт, сделать что-то важное в этой жизни, внести свой вклад. Для людей сейчас, особенно для молодого поколения, гораздо важнее делать нечто значимое, чем получать чьи-то чужие мысли на исполнение.

Чем хороши в этом плане бирюзовые компании? Там ценность каждого человекам крайне высока. Недавно читала статью о том, что профессор одного из зарубежных университетов провел эксперимент. Он взял два более или менее одинаковых завода в Мексике по производству футболок Nikeи поставил эксперимент. На одном заводе женщины-швеи без образования, четко следовали тем инструкциям, которые спускались им сверху. А на другом заводе таким же самым необразованным женщинам позволили самостоятельно принимать решения относительно того? в каком графике они будут работать, как сделать процесс наиболее эффективным. И результаты были просто потрясающими. На другом заводе, где людям дали больше полномочий, больше прав определять, каким процесс может быть, норма выработки выросла почти в 2 раза, причем снизилась цена единицы.

Когда интересуются мнением сотрудника, привлекают его к выработке решения, интересуются его личными целями, эффективность такого сотрудника возрастает многократно. И понятно, что в таких компаниях нет места «приказам», они воспринимаются как административные препятствия.

В основе функционирования бирюзовых компаний заложен принцип «Взаимного Уважения и Доверия», о котором очень много пишет Ицхак Адизес в своих книгах. Он считает, что корпоративная культура, которая строится на этих принципах, является залогом успешного развития любой организации. И совсем не обязательно идти по пути бирюзовых компаний, такой принцип может использовать в своей работе любая организация. Правда, для этого требуется и глубокая осознанность и принятие менеджментом компании важности создания корпоративной культуры, основанной на этих принципах.


Юлия Крыленко,

Консультант Института Адизеса