Marcin Dembowskim, Dyrektor Adizes Institute Poland, rozmawia z Heleną Wolf

HW: Panie Marcinie, firmy, które szukają pomocy w rozwią- zywaniu problemów, rozumieją, że może będą musiały cał- kowicie zmienić swój sposób funkcjonowania. Często nawet po cichu na to liczą, bo są już zmęczone swoją dotychczaso- wą strategią, która utknęła w martwym punkcie. Tymczasem metodologia Adizesa podobno odradza zmianę strategii?
MD: Zmiana strategii nie pomoże w rozwiązaniu kłopotów fir-my, jeżeli w pierwszej kolejności nie zajmiemy się bieżącymi problemami, które będą ograniczać skuteczność wdrożenia no-wych strategii i egzekwowanie podjętych decyzji. W metodologii Adizesa mamy 11 etapów, a strategiczne planowanie, w odróż-nieniu od większości firm konsultingowych, nie jest etapempierwszym, a dopiero dziewiątym. Nie można zaczynać proce-su uzdrawiania organizacji od strategicznego planowania, gdy w firmie jest bałagan. Nie ma wzajemnego szacunku ani zaufa-nia, właściwej komunikacji. Nie wspominając o strukturze, któ-ra jest obciążona wewnętrznymi konfliktami.

HW: Jednak kadra zarządzająca firm często jest zdania, że za- mówienie nowej strategii otworzy nowe perspektywy.
MD: Rozumiem taką postawę, ponieważ u jej podstaw leży po-trzeba szybkiej przemiany firmy i związane z nią wielkie nadzie-je. Ale my w Adizes Institute nie sprzedajemy złudzeń. Bo co się stanie z tym kawałkiem papieru, który kosztował firmę mnó-stwo pieniędzy? Nic – najprawdopodobniej wyląduje na półce lub w szufladzie.

HW: Rzeczywiście, tak się często zdarza – upragniona strate- gia nie jest wprowadzana w życie. Dlaczego?
MD: Ponieważ wszystko zostało zrobione w nieodpowiedniej kolejności. Wcześniej musimy wypracować strategiczną misję, nową strukturę, kulturę opartą na wzajemnym szacunku i zaufa-niu. Musimy nauczyć się, jak rozwiązywać problemy, i stworzyć systemy przepływu informacji, pozwalające rozumieć, gdzie i na czym zarabiamy. Dopiero po tych działaniach jesteśmy gotowi na strategiczne planowanie, które nie polega na robieniu dalej tego samego, tylko że lepiej albo więcej. To ma być rzeczywista strategiczna zmiana.

HW: Czy w ten sposób nie zmęczą Państwo firmy?
MD: Nie, bo dzięki takiemu podejściu pomagamy naszymklientom tworzyć organizacje, które szybko identyfikują i roz-wiązują problemy oraz zauważają możliwości rynku i wyko-rzystują je szybciej niż ich konkurenci. Klienci wspólnie z nami opracowują rozwiązania, które nie lądują na półce lub szufladzie, lecz są wdrażane. Entuzjazm rośnie w miarę postępów.

HW: Od czego więc zaczynają Państwo pracę z klientem?
MD: Program zmiany kultury organizacyjnej Adizesa składa się z 11 etapów. Najpierw uczymy podstaw metodologii Adizesa, a następnie rozpoczyna się diagnoza, która jest pierwszym eta-pem programu. Lecz nie jest tak, że tylko konsultanci stawiają diagnozę. Przeciwnie – dajemy narzędzia i uczymy kadrę zarzą-dzającą organizacji, jak zdiagnozować problemy firmy przy wy-korzystaniu naszego podejścia. Oczywiście konsultanci Adizes Institute koordynują i pomagają w przeprowadzeniu procesu samodiagnozy.

HW: Czyli diagnoza jest najważniejsza? Jak dużo czasu war- to na nią poświęcić?
MD: Musimy pamiętać, że „nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku”. Diagnoza jest niezwykle ważna, gdyż pozwala nam zrozumieć, co ogranicza rozwój organizacji i jakie problemy muszą być rozwiązane w pierwszej kolejności, aby uwolnić energię potrzebną do przeprowadzenia bardziej poważ-nych zmian. Po zwolnieniu tych kotwic organizacja będzie miała realny wpływ na rzeczywistość i nie będzie już dłużej powstrzy-mywana ani ograniczana.

HW: Co przykuwa Państwa uwagę w momencie rozpoczy- nania pracy?
MD: W pierwszej kolejności musimy ustalić, na jakim etapiecyklu życia organizacji znajduje się nasz kuracjusz. Sprawdza-my, z jakimi problemami firma się boryka, które z nich są nor-malne, a które anormalne i patologiczne. To konieczny punkt wyjścia w procesie tworzenia planu działania mającego dopro-wadzić firmę do etapu Rozkwitu (PRIME) – tak go nazywamy w naszej metodologii, ale myślę, że to określenie jest czytelne dla wszystkich.

HW: Czym jest cykl życia organizacji, o którym tak często Państwo mówią?
MD: Cykl życia organizacji jest niezwykle skutecznym mode-lem i narzędziem stworzonym przez dr. Ichaka Adizesa. Opisuje on poszczególne etapy życia i rozwoju organizacji oraz towarzy-szące im wzorce zachowań i wyzwań, z jakimi właściciele czy prezesi firm będą mieli do czynienia. Nasze działania powinny być zależne od specyfiki organizacji i jej położenia w cyklu życia organizacji, co często jest ignorowane zarówno przez firmy do-radcze, jak również przez same zarządy firm. Innego podejścia i narzędzi wymagają organizacje rozwijające się, aby przyspie-szyć swój proces rozwoju i dojścia do etapu doskonałości, a in-nego te, które zaczynają się starzeć i trzeba dodać im wigoru oraz przywrócić przedsiębiorczość.

HW: Czy doradcy Adizesa pracują tylko z dużymi firmami?
MD: Adizes od prawie 50 lat współpracuje z klientami z całego świata, począwszy od Global 100 (sto największych przedsię-biorstw na świecie), poprzez firmy średniej wielkości, po start-upy. Pracujemy również z rządami różnych krajów. Prawie 70 proc.naszych klientów to firmy rodzinne, które miały problemy z profesjonalizacją, transformacją czy sukcesją. Pomagamy imkontynuować sukcesy rynkowe, które wyrosły z rodzinnego pomy-słu na biznes lub z pasji właściciela.

HW: W Polsce po transformacji ustrojowej powstało wiele takich firm.
MD: A teraz czeka je sukcesja i przemiany – z przyjemnością uczymy je metodologii Adizesa.

Od 7 lat praktykuje metodologię Adizesa. Będąc konsultantem ADIZES Institute, jest odpowiedzialny
za promocję i rozwój tej metodologii w Polsce. Od
ponad 11 lat związany z branżą wydawniczą, pracuje dla międzynarodowych wydawnictw akademickich. W trakcie swojej pracy był zaangażowany w różnego rodzaju projekty mające na celu promocję pracowników naukowych Europy Środkowo-Wschodniej, współpracując m.in. z takimi organizacjami jak CEEMAN, BMDA czy RABO. Regularnie występuje jako mówca na przodujących uniwersytetach Europy Środkowo-Wschodniej, Rosji oraz Azji Centralnej. Marcin jest absolwentem MBA w London Metropolitan University oraz Corporate Communication w Rotterdam School of Management. Aktualnie jest uczestnikiem studiów doktoranckich w Adizes Graduate School
oraz studiów doktoranckich (PhD in Management)
w Akademii Leona Koźmińskiego.

Marcin Dembowskim, Director Adizes Institute Poland, talks to Helena Wolf

HW: Mr Marcin, companies that seek help in solving problems, understand that they may have to completely change their way of functioning. Often, they even count on it silently because they are tired of their previous strategy, which is stuck in a dead end. Meanwhile, Adizes’ methodology is reportedly discouraging strategy change?
MD: Changing the strategy will not help solving the company’s problems if we do not deal first with the current problems that will limit the effectiveness of the implementation of new strategies and enforce the decisions made. In Adizes’ methodology, we have 11 stages, and strategic planning, unlike most consulting companies, is not the first stage, but the ninth one. You can not start the healing process of an organization from strategic planning when there is a mess in the company. There is no mutual respect or trust, no proper communication. Not to mention the structure that is burdened with internal conflicts.

HW: However, the company’s management staff often thinks that the new strategy will open new perspectives.
MD: I understand this attitude because it is based on the need for rapid change of the company and the great hopes associated with it. But we do not sell illusions at the Adizes Institute. Because what will happen to this piece of paper, which cost the company a lot of money? Nothing – most likely it will land on a shelf or in a drawer.

HW: Indeed, this often happens – the coveted strategy is not implemented. Why?
MD: Because everything was done in the wrong order. Previously, we must develop a strategic mission, a new structure, a culture based on mutual respect and trust. We need to learn how to solve problems and create information flow systems that allow us to understand where and what we earn. Only after these activities are we ready for strategic planning, which does not consist in doing the same, but better or more. This is to be a real strategic change.

HW: Do you not tire your company in this way?
MD: No, because thanks to this approach, we help our clients to create organizations that quickly identify and solve problems, and notice market opportunities and use them faster than their competitors. Clients together with us develop solutions that do not land on a shelf or drawer, but are implemented. Enthusiasm grows as you progress.

HW: So where do you start working with the client?
MD: Adizes’ change of organizational culture consists of 11 stages. First, we learn the basics of the Adizes methodology, and then the diagnosis begins, which is the first stage of the program. But it’s not that only consultants make a diagnosis. On the contrary – we give tools and teach the management staff of the organization how to diagnose the company’s problems using our approach. Of course, the Adsers Institute consultants coordinate and help in carrying out the self-diagnosis process.

HW: So the diagnosis is the most important? How much time can you devote to it?
MD: We must remember that “even the longest journey begins with the first step”. The diagnosis is extremely important, because it allows us to understand what limits the development of the organization and what problems must be solved in the first place to release the energy needed to carry out more serious changes. After releasing these anchors, the organization will have a real impact on reality and will no longer be suppressed or restricted.

HW: What draws your attention when you start work?
MD: First of all, we need to determine at what stage of the organization’s life cycle our bather is. We check what problems the company is facing, which ones are normal and which are abnormal and pathological. This is a necessary starting point in the process of creating an action plan to lead the company to the heyday (PRIME) stage – that’s what we call it in our methodology, but I think that this term is readable for everyone.

HW: What is the life cycle of an organization that you often talk about?
MD: The life cycle of the organization is an extremely effective model and tool created by dr. Ichaka Adizes. It describes the various stages of life and development of the organization and the accompanying patterns of behavior and challenges with which owners or presidents of companies will have to deal with. Our activities should depend on the specificity of the organization and its position in the life cycle of the organization, which is often ignored by both consulting companies and the management boards of companies themselves. Another approach and tools are required by developing organizations to accelerate their development process and reach the stage of perfection, and others that are getting old and need vigor and restore entrepreneurship.

HW: Do Advisor Advisors work only with large companies?
MD: Adizes has been cooperating with clients from around the world for almost 50 years, starting with Global 100 (one hundred largest enterprises in the world), through medium-sized companies, to start-ups. We also work with governments of different countries. Almost 70 percent our clients are family businesses that have had problems with professionalization, transformation or succession. We help them to continue the market successes that grew out of the family business idea or the passion of the owner.

HW: Many such companies have been established in Poland after the political transformation.
MD: And now they are in succession and transformation – we are happy to teach them the Adizes methodology.